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付强 爱驰汽车构建团队整个思路是从1到3

时间:2018-11-25 06:00:24  来源:本站  作者:

  [第一车市 新闻]“所谓的1到3就是‘汽车人+互联网人+AI人’的思路。从100到1000,是我们的团队要在半年时间内,从初创时期不到100人到向市场交付时,把队伍扩大到有战斗力的规模,也就是说从100到1000人。”

  爱驰汽车联合创始人兼总裁 付强2018理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛将于8月23日-8月24日在杭州举行。中国汽车人才研究会理事会年会已成为我国汽车行业的标志性年度盛会,对提升我国汽车行业人事人才工作水平,打通成员单位间的交流渠道,促进人才管理的合理竞争与良性互动具有重要作用和价值。

  同期举行的中国汽车人才高峰论坛是国内唯一坚持关注人才、致力于为产业发展和汽车人才工作提供智力支持的论坛。以下为爱驰汽车联合创始人兼总裁 付强的演讲实录:

  各位前辈、各位领导,各位老同事大家下午好。今天非常高兴可以参加这样一个围绕人才的话题和活动,更加高兴的是,这个活动本身还是由吉利汽车支持的。刚刚我的师兄也说到了,我在下面听特别有共鸣的一点,就是从宝马学到的。宝马把离开的人依然当成人力资源管理的延续,把这些人继续变成自己的粉丝,继续成为宝马品牌的拥趸。我想这一点是非常值得我们所有企业支持的。

  刚刚赵教授说,他曾经也是吉利的一分子,我也是曾经吉利的一分子,我也比较自豪。今天重新回到杭州,我们是怀着非常感恩的心情,感激曾经为我们提供工作机会,能够培养我们,使我们能够在这个行业里不断成长的雇主们。但是反过来讲,我们也非常希望曾经的雇主们也可以把我们作为一分子来看待,逢年过节发个小红包什么的,开个玩笑。

  在座的很多都是老朋友了,大家也知道,过去的一年半中,爱驰汽车在做一些事,刚刚赵教授也讲了,我们在开辟一个新的战场。具体做了什么呢?既然给了我机会,我就要打点小广告,我今天说说我们现在到底是什么样的状态。

  爱驰汽车这个品牌到底想干点什么?通常是一个成熟品牌,比如说宝马,才会有自己一些核心价值观,品牌诉求。虽然说爱驰汽车是一家初创公司,但是我们是有初心的,我们知道自己要干什么,而且要坚定地朝这个方向向前走。我们的核心价值观是智能、有爱、安心。这就是爱驰汽车现在在做的。如果有机会,我们可以成为像宝马一样的百年老店,我们也会持续去努力,一直这样去做。

  智能。这个时代,或者是接下来相当长时间,将是智能时代,或者说人工智能时代。其他行业已经实践了,汽车行业是正在实践,而且这个实践将进一步深化,将会给我们这个行业带来深刻变革。所以,在这里我稍微插播一下,爱驰汽车的英文名叫AIWAYS,也就是说人工智能之路。一方面是说我们公司一开始就把人工智能作为基础。

  有爱。我真的认为这个行业要有爱,要有温暖。这个行业和其他行业相比有很大的可提升空间。这是我们创立爱驰汽车之后,一定要把这件事做到位的。大家都在说以客户为中心,我们讲要体现对用户的“诚实、温暖、周到”,这是我们努力要去做的。

  安心。作为一个初创公司,大家对品牌、产品、品质这些方面还有一些质疑,大家看到我们在这方面做了很多的努力,下了很多功夫。爱驰汽车与爱驰行,我们的品牌价值观就是智能、有爱、安心。

  下面要介绍一下目前爱驰汽车的全球布局。我们在上海有两个基地,一个是在上海嘉定区的研发中心,另外一个是在杨浦区的总部办公基地,坐落在中国的双创园区。另外我们的整车企业是建立在江西上饶,我们的电池包工厂在江苏常熟,在北京有一个办公室,在德国还有一个子公司。

  在嘉定的研发中心占地面积3万多平方米,建筑面积近1万平方米,于2018年4月13日正式启用,在这个研发中心当中聚焦了与未来和汽车相关的技术研发。另外我们的试制车间也在这里,这是一个独立的园区,大概有6个厂房,也欢迎大家有机会去交流。

  我们在德国的子公司,邻居是奥迪公司。奥迪最近在我们公司旁边大兴土木,建它的“未来之城”。现在大家看到的这栋楼就是我们在德国的子公司,它的主要责任是爱驰汽车最前端的研发,同时他也有其产品,这个产品在今年4月份北京车展也展出了,当中也涵盖了很多的黑科技。

  在上饶,我们新建了年产15万台的基地。这是按照工业4.0标准打造的智能工厂,同时也是一个绿色工厂。到目前为止,我们整个工厂的土建基本上全部结束了,设备安装已经是如火如荼,现在大家看到车间当中的设备已经安装完毕。我们的目标是今年年底把整个生产线贯通,明年整车要在这个工厂下线。

  这是我们在常熟的电池包工厂,按照年产3.5万套规划的,我们看中的是江苏常熟在动力电池方面的比较成熟的人才氛围。爱驰汽车自己的产业发展路径完全是围绕人才打开的,什么地方有合适的人才,什么地方有合适的产业发展人才,我们就往什么地方去。理论上来讲,电池包工厂在上饶更加合理,很多人问为什么不建到常熟,这里我也把这个原因解释一下。

  这是我们第一款车的供应链体系,他们都给了爱驰汽车鼎力支持,这里也表示感谢。这是我们的第一款产品构架,是一个纯正向开发的纯电平台。当然大家说爱驰汽车未来会不会只做纯电车,这个我们并没有讲,这个平台的特点除了模块化之外,我们也是在全球范围内第一个采用下车体全铝、上车体是钢的构造的。宝马说i3下面也是铝,但是上面他们是碳纤维,我们整个上下车体是分开的。当中有很多的know how和专利,特别是钢铝结合方面,我们有很多的技术突破。

  爱驰汽车首款智能电动SUV-U5,2019年9月份将会全面交付消费者。这个车的主要特点是两个,一个是智能化,一个是电动化。我们会在智能网联,自动驾驶,电池系统的解决方案上,作为我们突出的核心竞争力进行打造。

  以上是我们做的一个小广告,因为大家也很关心我们在干什么,干到什么程度了,过得怎么样。其实完成上面的动作最关键的是人,所以我接下来介绍一下爱驰汽车整个团队情况。爱驰汽车是2017年2月份由我和谷峰先生联合创立的。大家对谷峰很熟悉,他是原上汽集团CFO、副总裁,也是上汽体系内培养起来的曾经最年轻的干部。我本人来说,经历相对“丰富”一点,我曾经在一汽工作过,后来也在奇瑞做过,后来加入了上汽,再后来加入北汽,再后来成为吉利汽车一分子,我最后一个被雇佣的职位是沃尔沃汽车(中国)总裁兼首席执行官。我虽然是汽车专业毕业的,搞过工厂,但是有很大一部分时间在一线面对消费者。

  我们的团队构成是很全面的,我们的联席总裁徐骏先生也是汽车和互联网跨界的人才,在加入爱驰汽车之前是上海评驾科技的CEO,之前任长安标志雪铁龙副总裁、中国长安汽车集团总裁助理。Roland Gumpert先生,他是奥迪运动、底盘部门曾经的负责人,也是奥迪亚太执委会成员,他作为我的良师益友,打造了奥迪在华的现代营销体系。王东晨曾任一汽技术中心主任助理,轿车部部长、一汽轿车产品部部长。我们的采购总裁和负责制造的总裁都在传统行业里浸淫多年。我们爱驰汽车有一个专门的部门,同时又有一个最高领导负责整个公司人工智能化。陈学文先生是美国堪萨斯大学教授,也是美国卡耐基梅龙大学博士。我们技术领域的带头人基本上全是博士,除了吴畏,他是具有博士水平的非博士。丁华杰博士是负责自动驾驶的副总裁;李立安是吉林大学培养的一位博士,负责智能网联;孙黎博士负责材料与轻量化。

  概括来说,我们这个团队的学历是比较高的,年龄是比较轻的,国籍也是比较多元的。我们的团队当中有很多国际人士、海归。我们的文化背景也是多元的,有来自于互联网、IT、金融等等方面都有,当然主体还是汽车行业。概括一下,爱驰汽车有一个“爱驰范儿”,就是高知、思维活跃、包容多元、有理想、充满好奇、多面手和持续学习。这是对爱驰团队关键词的抓取。

  我们在短短一年半时间,到目前为止,爱驰汽车很快就要接近一千人了,这是一个好消息,对我们来说也是一个坏消息。坏消息是队伍这么庞大,企业本身要承担的责任越来越大,成本的负担越来越高。好消息是我们用短短一年半时间,构造了一个高质量的,瞄准未来智能化的团队。因为在座的都是专家,我们也只能是借这个机会向大家做一个报告,做一点点分享,这是我们没有关注到的一个小领域。

  我们构造团队整个思路是从1到3,从100到1000。所谓的从1到3就是指我们在构造团队时,虽然我们公司叫爱驰汽车,我们目前还属于汽车行业,但是我们构造团队时,考虑更多的是以汽车人为主,如何融合各界人才。所谓的1到3就是“汽车人+互联网人+AI人”的思路。从100到1000,是我们的团队要在半年半时间内,从初创时期不到100人,我们要向市场交付时,把队伍扩大到有战斗力的规模,也就是说从100到1000人。

  因为我们做的事决定了我们对人才的需求和要求的变化,也就是说要互联网化、智能化,因此对新技术的要求会比以往要更加强烈。这也是顺应之前我们提到汽车“四化”的要求。也正是因为要求比较新,所以我们没有办法从传统汽车企业,或者说互联网行业找到完全匹配的“互联网+汽车”的人才。这要求我们在招人标准上做一些调整,我们的具体做法是会分析我们某一个复合型岗位,看哪一项门槛更高。因为一谈融合就是A+B,但是我们在市场上找现成的A+B这种类型的人是比较难的。我们目前在看是哪一个覆盖哪一个更容易,我们朝着这个方向做判断,然后再这方面选人。我刚刚在台下和许教授说,作为院校,在此时此刻,就应该坚定不移的培养复合型人才方面多下功夫,多做努力。许教授说,现在学校已经这么做了,这让我们感觉到未来企业发展是有坚强后盾的。

  目前来看,在很多岗位上的人找起来还是有一定困难的。但是我们也在建立一些模型,例如如何看待这些人,包括如何对人进行跨界培养,也有这方面的安排。如果说倒退20年,我当年作为一个汽车专业的研究生,大家说你怎么干着干着去做了财务、营销,其实和今天遇到的问题一样,因为那个时候搞营销找不到人,学校没有提供这方面的人才,特别是汽车方面的营销人才找不到,所以我们就被企业先培养财务方向,然后又大胆用我们去做营销。现在来看,这个动作当时虽然是很冒险的,但是现在来看,这个动作本身是成功的。今天回头看,中国汽车营销领域真正做的不错的人,绝大多数还是从汽车行业跨界跨过来的。后续我们也培养了很多复合型人才,现在正在逐渐成长起来。如何在条件不具备的时候,把复合型人才在企业发展过程当中融合到位是我们一直在思考的。

  另外一点,我们在选人方面还有一点体会。在过去的两三年当中,应该说从2013年开始,新造车势力风起云涌,按照行业统计,大家说现在有300多家新造车企业,我们认为这个数字是很接近的。也就是说大家可以想像,在这个过程当中,在人才需求和竞争方面是多么激烈。因此一开始我们坚持的路线就是我们在看人、选人的时候,绝对不选抱着“钱多速来”的机会主义者。当然你完全找靠初心和愿景的人来也很难,我们要进行平衡。我们和人事部门聊说,我们选人按照什么标准来选呢?首先投机分子我们不要,我们也不会出那么高的工资雇佣他。但是我们要看我们想要找的人对未来趋势是怎么看的,对未来趋势的认同感我认为是非常重要的。另外一个是他的抗风险能力如何?人才培养是有周期的,是有台阶的,在造车新势力的企业当中,会给参与到其中的人很多新的机会,让他可以快速成长。不仅可以垂直快速成长,而且还可以成长为复合型人才。这是我们选人当中非常看重的一点。我们选人不用上升到为“中华之崛起而奋斗”,但是最起码这个人要对行业脉搏、潮流趋势非常关注,具有较高素质的人。这是我们选人最底层的逻辑标准。

  另外刚刚袁总也提到,我们作为一个初创公司,我们也非常注重对年轻才俊的培养和挖掘。我们作为一个成立不到一年半的公司,我们公司一开始做的第一件事,就是我们和中国汽车工程学会做的一个项目——“中国大学生无人驾驶方程式大赛”。这是一个系列的活动,蔚来汽车参与了电动方程式大赛,我们参与了无人驾驶方程式大赛。很多人不理解,一个初创公司怎么玩这个,其实我们的用意和出发点很简单。当然这个活动本身会给我们带来在行业或者说在这一群受众当中的影响力,更重要的是我们能够借助这样一个平台,建立起和很多学校之间的关系,能够作为一个窗口观察到有什么样的人才在这方面有专长。

  坦白来说,参加这个大赛的选手,他们在院校当中是在这方面的佼佼者,也给了我们机会,能够最先和他们接触,并成为我们的队友。这是我们在挖掘新人方面的努力。

  接下来我讲讲组织建设的问题。爱驰汽车的组织比传统企业更柔性,边界更模糊。过去我们在企业通常都是组织构架设计得相对比较科学,边界比较清晰,流程传递比较精准。但是作为初创企业,在高速成长发展过程当中,最开始要求把组织设置成这样一个结构是不合理的。所以我们采取的模式是随需而变,随势而变。我们公司的工作方式和很多互联网公司以及其他领域的初创公司很相似,就是我们工作的模式比较典型,所以来自于传统企业的很多同事在最开始加入到我们团队时会不太习惯。传统公司比较讲究上下层,不越级汇报,讲究汇报的流程和程序。但是在爱驰汽车的初创企业,我们更多注重效率,没有那么多的边界感。这里我们要感谢现代沟通工具给我们带来的便捷性。其实我有一个很深的感受,过去我在沃尔沃,最坚持使用的工具是电子邮件,每天要处理大量邮件,而且基本上都是在邮件当中对话。在爱驰汽车这一年半,邮件离我渐行渐远,我离不开的工具变成企业微信和公司自己的OA。这个给公司的组织带来的变化是比较大的。在我的企业微信里有各种群,这有可能是由某一个话题构造起来的,或者是某一个专业构造起来的,或者是由某一个任务构造起来的。这样做的做法,当然不是说我们作为企业的最高领导者什么事都参与,但是这样一个构造实际上起到的作用是,我们的团队成员会意识到你在时时刻刻关注这个事,也有可能我们一直没有关注。我们把组织效率、对话变得更加典型,效率变得更高。这是我们在组织方面想和大家分享的一点。这样一个设置就使得爱驰汽车向前发展的过程中更柔性、敏锐、充满活力。在这方面我自己的感受也是比较深的,这和之前工作过的企业是完全不一样的工作方式,效率非常高。

  接下来谈谈如何配置人力资源。过去我们基本上是把组织设置好了之后谈编制,编制谈好之后找人,基本上是“我的地盘我作主”。现在我们传统公司某一个业务板块的老大还有这样的思维。但是对爱驰汽车来说,我们是围绕活,围绕项目来配备人才、团队、资源。比如说目前在负责自动驾驶的丁博士,他从上汽来的时候他是做动力总成的。他来的时候最开始招的一些人都是跟电机、显示器有关的。因为他的圈子里的同学都是干这个的,那么我们说这个事你来干。我们在人才匹配度和人才使用效率上,跟我们过去工作过的公司相比,效率更高一些。更重要的是,能够使得真正的牛人有牛的团队来形成一个真正有战斗力的团队。另外还有一层含义,不是说我是干这个的我就不可以干别的。在爱驰汽车内部,我们有很多项目组织构架。比如说做视觉的人,我们单独有一个项目是搞充电的,他也需要这方面的人,同时也可以在这个项目当中工作,不受限于原来的工作组织。这些都是我们在爱驰汽车构建过程当中非常看重的,我们也正在朝向这个方向实践。

  关于共享、创新的组织文化,我认为推动组织更加共享、创新,是爱驰汽车人力资源管理重要使命。共享是创造优越工作环境,吸引牛人的前提,是弹性组织有效建立的根基。无论任何行业,任何企业的组织共享程度都在不断加大。如果说组织官方管得严,真实的信息可能就没有一个有效上升的通道,甚至于跑到一些匿名的社交网站上。如果说组织官方管得松,内部就会形成一种八卦文化。因此我们提倡共享、创新的精神。我们有一个爱驰汽车全体群,目前人数超过900人,最开始建的时候,我们管理层纠结了很长时间,就觉得这么大的群,按照过去理念来讲,感觉会无法控制,要出事。如果说大家有不满情绪,不断蔓延和扩大,对整个企业的发展和组织是不利的。但是我们运行到目前为止,这个群非常健康,也正是因为有了这样一个群,大家可以自由表达思想,自由提建议。当然有一些建议是外行的,这当中不需要我们去作为公司的官方来纠正,群众之间也是有自教育能力的,这个群发挥了非常大的作用。另外,我们也在整个业务活动当中采取共享的思维。比如说造型,过去在传统企业,造型是很专业的事,不可能让你在产品造型在开发过程当中,让不相关的部门同事参与进去。而在爱驰汽车我们构造了一个“造型委员会”,我们的做法是把先由全员选最有审美观、最有品位的员工。我发现选得非常对,平时特别有强调的人都被选出来了,这些人加入到造型委员会,这些人再参与到我们的造型设计,他们所提的一些看法、观点、建议,会带来和以前的认知完全不同的东西。他们所提出的建议和想法有一定概率可以代表未来消费者的意见。这给我们增添了很多活力。另外我们公司内部还有一个组织叫iHub创新中心,这个组织的运作也给我们带来了很多新的创意和新的点。

  最后我从评估体系到发展体系讲一下我们的人才发展理念。以往人力资源中心评估体系是核心的,最后我们搞了很复杂的KPI、评估体系等等。后来我们觉得这个东西对一个初创公司来说太重,而且绝大多数是向后而不是向前看,我们觉得更重要的是看未来,而不是看过去。因此我们在这方面要表达的还是以“你能为企业带来什么”作为重要的评判指标,而不是说你曾经做过什么作为重要的评判指标。这是我们在评估体系当中所强调的一件事。

  因此,个性化地定制员工发展体系,在实践中重视员工的兴趣点,让员工找到自己最high的角色,以工作的成就感驱动员工,是我们爱驰汽车的发展理念和用人方向。践行创新,我们是认真的,除了产品信息技术应用,在HR领域我们在未来也会尝试和探索不同的方向。因为爱驰汽车有“智能”二字,我们爱驰汽车又有专门的人工智能部门,全公司都在人工智能化,所以在HR领域也是没有死角的。我们也在动用很多这样的手段来给人力资源管理带来一些新的管理技术。希望大家可以记住爱驰汽车,IAWAYS,我们的口号是与爱驰行,我们的定位是爱与AI驱动汽车进化,我们的目标是做一款有爱的智能汽车,传递温暖和关爱的服务,用人工智能为汽车进化赋能。

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