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教育机构如何学习谷歌和Uber做OKR管理?

时间:2018-09-11 07:36:58  来源:本站  作者:

  这阵子大家一直在讨论Google的绩效考核方法OKR,在驱动力3.0时代,人才管理遇到了巨大的挑战,旧有的奖励惩罚式的激励方式已经不再有效,真正驱动我们的,是我们想要主导生活、延展能力、让生活更有意义的深层欲望,工作中需要的是自我管理而不是别人的指示。作为移动教育整体解决方案提供商的微学伴跟大家分享一下教育机构如何学习硅谷、优步做OKR管理,促进企业高效运转?

  OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR依托于企业文化,同时反过来,它也是打造一个有竞争力的企业文化的抓手。所以,在介绍OKR之前,我们先来了解一下谷歌的文化是怎样的。

  谷歌的HR总监对于人才管理和企业文化的定义是:首先,文化作为最底层的支撑是整个企业发展过程中的原动力,在文化之上是吸引和管理好更多的人才,在人才之上,是我们能够把项目和具体的任务做到位。所以,企业文化作为核心的一个底层的基石,是建立一个有竞争力的企业的关键。

  但是文化又不等同于这种表面的形式,我们在抄袭或学习硅谷的科技公司发展过程中,可能会看到很多表面的形式,比如免费零食、免费三餐、自由的工作时间等表面的制度上的东西,但实际上企业文化并不是这么简单,企业文化的背后有很多深层的东西需要我们去挖掘。

  单纯的谈企业文化可能有点空,但实际上一个有竞争力的企业文化需要有三要素,这三要素作为定义一个有竞争力的企业文化是我们可以非常明确的去执行的要点。

  所谓目标一致是,当一个公司之所以会有一群人聚在一起做一件事,绝不是简单的大家想领一些工资,更重要的是这样的一个愿景即一个大的目标的指引。

  如果你想造一艘船,你首先要做的不是安排伐木,分配工作或发号施令……而是激发人们对浩瀚大海的渴望……

  在大家目标一致去执行的过程中,如何才能提高工作效率,很重要的一点就是透明度比较高,我们常说,互联网公司之所以反馈敏捷,执行效率比较高,可能很多时候是由于它的扁平化的组织架构,区别于传统公司层级分明、等级森严的执行方式,也就是说,它的部门与部门之间,上下级之间的隔阂很少,信息透明度比较高,所以大家能在同一时间掌握同样的公司进展的状态,这个时候对于公司整体的判断,即创始人和一线员工处于同样一个状态的,这时公司的执行效率就可以达到最大化。

  我们希望给员工提供的是一个有反馈渠道,能够让员工各抒己见的环境,因为只有在这样的环境里,员工才能把自己的问题,把自己对于企业的满意的地方和不满意的地方都反映上来。同时,一线员工也可以把业务上的相关问题都反馈上来,这个过程对于企业的发展,尤其是进入4q阶段的企业,能够有效帮助企业管理上发现问题、解决问题,这样能够有效提升企业的发展速度。

  所以,这三点我们综合来看,其实是企业文化理念核心的三要素,那么在这个过程中,OKR不是绩效管理上的所谓的工具,更是一种人才和管理理念,这套管理理念很重要的一点就是把目标一致、信息透明、自由发声这三要素给落实到企业内部,它是打造一个有竞争力的企业文化的抓手。

  OKR其实是紧接着KPI越来越流行,从大概90年起,谷歌把这个体系运作的非常到位,后续的发展过程中,越来越多的科技型的发展企业开始采用。从60年代的“目标管理法”到KPI,中间是生产制造型经济的蓬勃发展,尤其是在国内以生产和制造为主的业务。

  KPI的管理方式是目标明确,让每一个业务指标都有非常清晰的定义,在这个过程中优化效率,所以它是很解决问题的。但是对于新型的科技公司、互联网公司,单纯的KPI形式的管理就会遇到很大的问题,主要的矛盾在于依据业务指标的拆分很难去定义知识型工作者的工作流程。比如你没有办法用数字指标给工程师或设计师分配任务,因为他们的工作相对来说更复杂更复合,所以,这时才引入了OKR这套管理体系。

  OKR的一个很核心的特点就是帮助公司内部每个人目标明确,同时协调上下级目标一致。而且它是一个兼容性非常强的管理体系,不是简单的通过业务指标拆分。同时,它的灵活度非常高,不会在结果上直接跟公司挂钩。所以,可以把OKR理解成比较适合知识型公司运用的管理体系。

  OKR管理体系的理论支撑是基于Y型理论,即大部分人是不抗拒工作的,工作是很自然的事情,即便没有外界压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作以获取成就感和幸福。自驱动的理论基础是OKR实施的必要环境。

  对关键结果的定义很多都是有数字量化和一些核心的动作,在这个过程中,目标的定义是对于如果我们在运营的过程中只给员工分配一些简单的数据指标的任务,比如说要把一个粉丝数量做到多少,如果这是员工的工作目标,有可能造成员工对于结果的过度关注而忽视了他真正想要达成的目标。比如,我们运营一套内容真正的目标是为了扩大新媒体的内容的影响力,或者是提高企业对用户的影响力,而不是说简单的把粉丝数量达到多少就ok了,而达到粉丝数量这样一个指标其实是衡量我们大目标的标准,微信张小龙也谈过,在KPI这套管理体系下,其实KPI是副产品,而本质上员工需要理解的是企业或产品真正要达到的目标是什么。

  而OKR这套体系就很好的解决了这个问题,它是帮助员工和老板一起明确我们整体的工作目标是什么,这个目标是符合企业的价值观和企业的发展导向。然而,在这个过程中,支撑这个目标完成的关键结果有可能是错的,但是,OKR的灵活性能够支持你改变和调整。这样的过程对于员工的工作能力和思维习惯的训练是很有帮助的。

  比如运营部的目标是:扩大新媒体内容的影响力。首先我们先预计粉丝增加2000;完成1篇10万+的阅读;产生200跳的销售线索。但是这些并不一定是准确的,有可能需要后续去调整,调整的过程需要员工和经理之间产生反馈,然后一起达成共识,讨论出来。那么,它的好处在于,在任何一个时间点,员工想得都是如何扩大新媒体内容的影响力,而不是简单的增加粉丝数量、或让公众号阅读量达到多少。所以,能够保证大家的价值观协调一致,保证大家的目标是一致的这样的很有效的一个工具。

  比如销售部门或市场部门,我们有很多方法去做这个目标,最简单是我们要把销售额达到多少,市场的话,达到多少有效线索。但是这个时候,员工会过分的关注数字而忽略了我们为了达成目标所产生的价值是多少。所以在定义市场部门的OKR时,我们要确保线索和机会的质量活跃性,有活跃性的线索,转化率可能会非常高。但是如果员工弄了很多数量的线索,但是转化率却非常低,可能说明了线索的质量和活跃性是非常差的。所以说,在用OKR的管理体系理念中,要去帮员工思考他的最终达成目标是什么,在这个过程中,他想实现的几个关键指标是什么,这些关键指标到底是否有效的定义了这个指标,如果没有,则可以去调整,可以依次的去找领导沟通,找同事沟通,解决问题。这时候是OKR管理理念的一个最大的价值。

  但是这并不是希望大家在制定过程中,写一堆空话,所以怎么来限制这个东西呢,很核心的就是要通过上下级之间的协调一致来确定,而不是简单的运功层面去写,需要经理同意、审批通过吗,同时对于经理的管理能力要有一个要求,他一定是能够了解员工的工作,并且能够定义好他的岗位职责,同时对他写出的目标是否能实现是否超出了能力或过于保守有一个判断。

  但其实具体的数量不是这么明确的限制,主要是给大家一个建议就是一定要少写比较好,因为在前期实施过程中,有可能很多时候大家的优先级不明确,对于OKR的制定也不太明确,如果写太多,其实是很难有工作指导作用的。

  所谓的自下而上,其实我们更相信OKR这套体系在目标层面的分解其实是一个自下而上的战略层面的分解,那么自下而上提出的是具体执行层面,一线员工他们对自己工作的特别理解,基于目标他们提出的关键指标和关键动作都是什么,这样就能保证全公司范围的协调一致,并且每个部门和每个职责岗位都能发挥他的最大价值。

  在制定过程中和执行过程中都要达到共识而不是独裁,它不是让每一个员工被一些指标分配出去了,而是说员工依据他要真正达到的目标去思考到底什么指标能够完成,并且要想到可能会遇到什么问题。

  在优步的执行过程中,首先OKR是服从战略的,首先要把战略明确。上图分针头是优步的核心战略,创造更多需求,拉更多司机进到这个平台,覆盖更多地区之后能够更快的接客,司机空闲少了,价格就会降低,依据战略目标,再下分以下的关键结果。

  这几个指标都是服务战略的,这些关键结果分别对应的可能是跨部门的,这个部门范围内这些关键结果再去拆分,拆分到团队level,整体来说这样一个OKR体系就形成了。

  l 目标清晰评判准确、评判标准明确。就是说,他的每一个指标都是有精细的数字量化标准,对于公司大目标的战略的支撑作用是什么有明确定义的。

  l 目标制定有野心,能够帮助企业挖掘出团队的潜力。另外,【达成共识】这一块很

  重要的一点并不是每个人同意就是共识,因为你分配给员工任务,员工很习惯性的去接受,这不叫共识,而是说,他提出他的意见,双方沟通一致之后产生共识,这很关键,这是OKR体系中所强调的,这样的作用就在于能够发挥出每个人、每个员工、一线员工的最大价值。

  OKR适用的公司是比较多的,初创型的公司不断的调整、试错;成长型的公司快速找到制约的瓶颈,快速成长;成熟型的公司像谷歌这样的公司,他们需要寻找创新的热点,在这些关键点上,OKR都可以帮助企业去实现。

  个人OKR定义了个人目前的工作,每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”(责任感、成就感)。

  OKR很有价值的一点就是把全公司上下协调一致,通过理念和文化驱动,激发每个员工的潜能。具体的实施流程如下:

  l 管理层对OKR的理解不到位,原因在于OKR是一套管理工具,而不是绩效考核方式,所以由HR去推动其实是很难的,必须要管理层真正意识到这个问题,并愿意积极去推进。

  l 缺乏信息与系统的支撑;因为这套管理体系不是简单的用表格、数据统计一下就ok了,它涉及到团队、公司level和不同周期的的管理,所以有一套信息化的沟通是很重要的。

  今天的分享就到这里,最后介绍一下,是基于微信公众号实现在线教育的一套解决方案,帮助机构把学校装进微信。提供在线视频直播、录播课程上传、社群管理、用户管理、内容管理等一整套支持在线教育的功能,同时还可以接入短信、邮件等营销工具。教育机构可以通过微学伴进行在线教学,更可以完成从招生、上课到课后管理的一系列行为。教育机构在绑定微信公众号,可以方便的开展用户运营、内容运营和活动运营。基于微学伴提供的数据统计和分析功能,机构可以对不同类型的用户进行区分,有针对性的开展相关的营销等工作,提升微信粉丝的购课率和续费率,扩大招生规模,提升教学效果。

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