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明源地产:家族企业如何推进成本管理变革

时间:2018-12-06 20:07:47  来源:本站  作者:

  决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。

  但对于家族型企业而言,如何走出家族式管理的狭小天地,推进管理的现代化,却往往成为一道难以逾越的坎,更容易限制企业的发展壮大。

  A地产集团属于典型的兄弟型家族式企业,董事长龙火伟、副总龙火鹏两兄弟分管集团各个职能业务部门,集团内部中高层管理人员大多数都是家族内部成员,作为企业里的成本总监,李昊总感觉对成本管理工作的推动有心无力,无处下手……

  首先,虽然头衔上是成本总监,但没有太多的决策权,而且存在“说了不算”的问题。李昊的每一个决策都要被几个高层干部轮番干涉,由于他们的多为家族成员,在面临着与成本相关的决策时往往也涉及到他们的权力与利益,此时大多很难统一意见。这也导致所有决定最终需要由老板拍板,李昊这个成本总监可谓“有名无实”。

  其次,集团成本部门仅仅发挥了事后核算、数据搜集、汇报等作用,基本上没有起到事前与事中的管理,其管理职责“形同虚设”:

  1、目标成本形成虚设:A集团为职能制集团管控模式,集团旗下项目大多由多位副总直接强控,成本部门制定的目标成本,项目总可随意调整,目标成本失去了参考和指导意义;

  2、成本变更无流程及标准:任何成本发生了变更,由项目总经理向老板直接汇报,成本部门无权过问,更别提监督、管控了;

  3、合同随意签,付款无依据:项目中合同签订没有任何限制,想怎么签就怎么签,合同付款上下游关系不清晰,成本部门难以掌握付款台账和进度,合同变更也无需申报;

  4、老板总是最后一位知情人:集团没有建立起信息共享平台,无法进行价值链前端的目标与计划设定,同样无法展开过程信息反馈进行过程监控,也无法进行事后评估和考核,这也导致老板往往成为了最后一位知情人。

  近两年,随着宏观调控层层加码,A集团资金链紧张,可用资金越来越少。新上任的集团副总龙飞(老板独子)意识到成本管控的重要性,决定通过成本管理这个突破口,一举打破家族内部的利益纠葛,实现家族企业的感性管理和利益纠纷走向科学管理的路子。但龙飞要想解决这些“三大姑八大姨”的问题,手法拿捏得当至关重要。最终,龙飞决定引进ERP系统的成本模块,建立一个相对健全的成本管理体系,一来是让整个A集团的成本管理水平迈上新台阶,二来也可以在系统的推进过程中解决家族成员的内部无序斗争。在项目启动之后,龙飞任命李昊为项目经理,全权负责项目推进与实施,这一来,李昊感觉责任重大,但同时他也隐约地感觉到,自己大展身手的机会来了!

  项目刚开始推进时,不少高层都站出来反对,认为:“我们没有条件,不建议马上开展成本系统实施”。同时,也有不少中层人员对ERP怀有抵触情绪,说道“他们(软件供应商)说的我们都在做,我们也在用Excel管理,他们的这一套我们早就知道了,用系统太麻烦,不如直接跟领导汇报来得快。”

  但他们多属于家族成员,李昊对此也无计可施:一方面没有实权进行决策;另一方面,中高层对此次的管理重组及ERP项目意见很大。李昊陷入了迷茫之中:在家族企业做管理者为何如此难?李昊找龙飞进行了促膝详谈,分析了目前A集团管理中面临的挑战:

  1、家族成员占据了大部分中高层职位,占领了绝对的决策地位,导致“多手遮天”,使企业的成本有情理没管理,即使是有管,也是管而不严;

  2、对于外聘高级管理人员授权不足,授权也不明确:李昊能决策什么,决策完了以后如何保障执行,在这一点上没有界定清楚;

  3、老板家族成员在管理中产生“越权越位严重”,这就势必存在多头管理、多头指挥现象,一线员工也就自然无所适从了,而且时间久了之后,自然就会找与老板最亲近的人来解决问题,而不是通过制度与流程来解决问题了,“任人唯情”的后遗症就突显出来了。

  基于上述三个思路,李昊建议,A地产集团要发展壮大,必须将人情和制度分清,做到制度归制度,人情归人情,只有这样才能够把企业的管理制度执行起来,否则成本管理规范执行无望,ERP系统上线无望。本次的交流很成功,李昊的想法也得到了龙飞的充分认可,并达成两点共识:

  1、企业一定要以制度管人,避免以亲情代替制度引发的管理随意性问题,推进管理过程要透明化公开化,并推行层次管理,一级对一级负责。大老板也需要培养自己更多的耐心和战略的眼光,避免不合理的越级指挥的发生。否则,外聘经理人员的权威难以树立,组织整体运作的效率就大打折扣。

  2、树立“全员成本”的管理理念,做好员工的思想工作,使员工认识到“成本管理、人人有责;成本失控,人人受罚”,从公司最高层保障成本管理体系的落地,也同时保障了ERP项目实施推进的各类阻力。

  从成本管理的业务层面看来,A集团目前缺乏有效的成本监督、管控、执行手段,合同签订、变更管理、业务付款、合同结算等业务不能完全满足未来企业基于集团化的管理目标;对于成本控制更缺乏整体、有效的管理、监督流程及岗位职责明细。

  基于A集团跨区域、集团化管理的发展趋势,急需提高集团、公司、项目未来管理思想及丰富管理手段,加强数据信息共享契合度、成本数据反馈、监控实时性以及目标成本执行的有效和严肃性。具体而言,从以下几方面调整当前的成本管理体系与模式:

  1、梳理成本管理各环节的业务流程:如不同类型合同签订审批流程、合同变更的审批流程、合同付款的审批流程、合同结算的审批流程等,并清晰界定各业务线岗位权责分工和授权额度;

  2、形成目标成本的制定、调整机制:在统一目标成本科目的基础上,建立目标成本考核机制,从上至下统一目标成本管控思路,合同、变更等业务数据需结合目标成本严格执行控制范围,确保标尺的严肃性;

  3、建立成本的预警和强控机制:在合理的目标成本和合约规划合理策划的基础上,建立合理的预警和强控机制,同时还需通过月度成本例会回顾会总结、分析成本问题,配合各部门责任成本的执行,保证过程中的成本可控。

  4、设定跨部门的配合与监督机制:通过工作流方式,整合各项业务,最终达到部门之间相互配合、相互监督的协同化办公目标。

  在龙飞的大力支持下,李昊与软件方的项目团队一起经过半年的努力,终于从统一思想、统一动作两个层面达到预定目标,使得A集团的成本管理有了初步的规范,也使A集团成本管理从无序走向了规范的道路。从本案例可以看到,家族式管理在企业的初创阶段曾立下汗马功劳,这一点毋庸质疑。但家族企业在不断发展的过程中,家族成员如果不能随着企业发展而不断提升,只是“躺在功劳薄”上争利益的话,就会面临着被“下车”的风险。而作为企业老板来说,如何通过机制与工具(例如IT系统)促进自己的“老臣子”们与时俱进,在二次创业中再上台阶,也是一个值得深思的课题。

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